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如何在价格战中战胜对手?

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不同于人们以往认为价格战的胜利取决于有一个优秀的成本结构,美国麻省理工大学商学院战略管理专业的Patrick Reinmoeller教授近日的研究显示:在价格战中,企业还可通过利用一组特定的战略能力制胜。具体来说,这些能力包括:理解商业背景并看透事物变化发展脉络的能力、通过分析市场数据以确定市场趋势和机会的能力、具有进行组织内部以及整个价值链变革的实际必要手段。

Patrick Reinmoeller教授通过研究荷兰食品零售公司Albert Heijn如何在价格战中成为最终赢家的案例,总结出以下五条制胜法宝,以供参考。

1、确认需求

2003年,荷兰食品零售公司Albert Heijn(2013年,在《财富》杂志发表的世界500强名单中排名第249)和Laurus公司(同时经营着三个大型连锁超市,其中包括荷兰Super de Boer食品公司)被德国Aldi和Lidl折扣店挤掉大量市场份额,Albert Heijn公司随即通过研究市场数据,发现了客户采购模式中的新变化。对Albert Heijn来说,即使是销售新的高价品,也不能挽留客户的减少和旺销品销量的锐减。与此同时,Albert Heijn公司CEO Dick Boer和其他行政高管提出让Albert Heijn成为“每个人的超市”的目标,即使在当时他们竞争对手的成本结构比他们高出6%的优势。在这样的情况下,接下来的戏码就是价格战。

2、选择你的战场

保持对自己行业未来趋势的认知与敏感度还远远不够,成熟的公司与商业化的企业还需要具备开发新策略的分析能力,并能够及时把它们应用于变化的市场需求之中。为了节约资源,他们需要仔细斟酌选择出自己的战场。以零售商为例:他们需要决定是否要实行区域性减价策略或者制定细分的客户和产品策略。理想情况下,要尽量避免和成本领先者硬碰硬。此外,更重要的是:不要选择在竞争对手开发了新产品并且吸引了广大顾客关注的时候降价!

在2003年10月,AH宣布了主要的产品降价通知,这是该公司116年历史中最显著的一次降价活动。但这次的降价行为十分谨慎地不与那些折扣商产生正面冲突。事实上,AH不仅把自己的定位设定为低价零售商,还想最终成为走中等价格的服务型商店的路线。在某种意义上,通过定义自己的战场,AH选择了走中间路线的方式,并希望这样可以缓解价格战带来的冲击。

3、选择你的受众

数据显示AH公司的市场份额降低的部分原因在于消费者认为其产品价格偏高。因此,AH的管理层决定,与其去和折扣商在可口可乐这样的大品牌商品上打价格战,还不如强调自己的品牌,比如自己品牌的牛奶或者其他大宗奶制品等。为了赚回客户,AH在电视上、报纸上宣布了他们新的价格政策:“从现在开始,你购买的日用品价格便宜了!”

4、保持客户对你的关注

AH把客户定位在自己的老顾客上,并以此来应对竞争对手建立的顾客关系。在不引发对手展开大反击的前提下,AH成功增加了自己的市场份额。面对AH的行为,他的竞争对手们最开始的反应是沉默,允许AH去集中火力攻占被视为最弱竞争对手的Super de Boer(Laurus的连锁旗舰店)。

AH发布的产品降价这则重磅消息引起了业界的巨大反响。AH内部管理层对该提议的保密工作做得极好,他们悄悄讨论计划的内容,并控制讨论成员的数量,以防计划外泄。AH管理层在最后时刻才把该决议告诉商店经理。为了让竞争对手猜不到公司的战术,AH公司甚至在敲定最终合作计划前,都没有向自己的最大供应商泄露一点计划的内容。价格战打响信号发布后,AH才与它10个最大的供应商召开会议,请求对方的支持。

AH用它的宣传费用来重新建立自己的价格形象,试图把公司设计为稳健的、具有前瞻性的,并希望使自己的举动在别人眼中更像是去帮助消费者省钱。两年间,AH表现出超高的耐性和纪律性:面对公司股价下跌、专家对其价格战中能力的质疑,AH通过多轮降价的行为,向顾客和该行业的专家证实了他们对待新方案的认真态度。“AH经常来一波降价浪潮”,一个竞争公司的价格策略师评价道:“他们这样做让竞争对手很难预测他们将在何时调价。”

每周,AH都调整价格策略的侧重点。比如这周芝士降价,下周化妆品、婴儿食品降价。四个月间,AH赢回了大量它在2000年到2003年损失的客户。面对AH公司的猛攻,它的竞争对手们也在绞尽脑汁地想对策。一开始,Laurus公司试图保持和AH降价后的产品一样的价格,但是几个月后,Laurus发现它们需要采取更加有力的反攻行动。2004年1月,Laurus公司宣布给他们商场40件最热销商品降价24%~43%不等。

然而当Laurus公司在次年春、夏两季最终实行了广泛的降价活动后,收到的反响却远没有公司高管们期望的那样好。不久之后,AH公司展开了杀手锏攻势:给2000件商品降价35%。

5、把收益和成本结构联系起来,并争取支持

公司不能凭空制定价格政策。管理层们需要确保他们的价格策略与他们的成本结构和更广泛的价值链相匹配。为了保证他们的毛利,AH很早就开始裁员并提高运营效率。在高管们眼中,重新建立公司的市场份额和收回老顾客的举动一定要与公司的业务重组一起进行。这意味着公司要走“总部裁员,巩固与其他公司的合作关系,订单自动化”的路线。

以AH改变其商品下单方式为例:他们把从600个商店分别发送订单的下单方式变为把订单集中在一个办公中心统一下单。这样做可以降低公司运营成本,使AH在面对全方位降价、利润降低的情况下,不遭受到过于沉重的打击。然而即便AH公司利润空间被压缩,他们仍然追求创新,并向顾客提供产品的附加价值。例如:为儿童在商场提供游戏场所,介绍信产品信息等。

Patrick Reinmoeller教授指出:一旦管理层决定了执行哪些政策,就要时常检查这些政策执行的效果及其有效性。

作为价格战的发起人,AH总是在它的竞争者始料未及的情况下展开他的计划。在早期表现出具有回调价格的能力后,AH不仅让自己的竞争对手受挫,更重要的是他们有了和供应商洽谈价格让步的资本。而Laurus由于一些自身原因,没能在零售行业中利用其讨价还价的能力。首先,对Laurus公司旗下的多家商店进行综合进货并商谈价格很难操作,因为每家店铺都有它自己的经营管理流程、步骤和行政系统。其次,Laurus在与供货商商量价格时采取追随AH的策略。最后,Laurus对AH反击的反应太小也太慢:直到价格战全面开战,Laurus才开始寻找提高效率、降低成本的方式。结局是:当AH的股价在2003年下降2.3%时,Laurus下降了21%!

2005年1月,甚至连Laurus公司自己的CEO Harry Bruijnuiks都意识到了Laurus在这场价格战中损失惨重。他在一个访谈中承认道:“我们试图通过价格战取胜,这是一个非常错误的决定,因为在这场战争中,我们难以负担自己的成本,或者仅仅达到了收回成本的状况。”他补充说:“我认为,现在价格战还没有结束。”

Laurus在2004年和2005年两年的财政年度中损失惨重。管理层决定廉价出售他们的大部分业务,以此来集中财力支持他们的Super de Boer连锁店。与此相反,AH重新获得了他们在2003年之前丢失的市场份额,并成为了荷兰食品零售市场中的老大。

保持老大的位置并不简单,尤其是在如今欧洲经济疲软的光景下。事实上,一些分析师表示如今的一些信号可能意味着荷兰另一个长期的价格战即将开始。

启示:

AH的案例说明了公司在打价格战中有一个清晰的、有针对性的议程设置是多么重要。明白并执行以上5条法则又是多么重要。AH由于对价格战给予了高度关注,并且坚持基于事实做决定的严谨态度,以及该企业具备强大的执行力,利用适时的降价活动、准确的信息传达、整体协作以及供应商的支持,成功地转变了公众对他们市场定位的认识。

因此,一旦管理层决定了执行何种策略,就要时常监控这些策略的执行情况和有效性。

赢得价格战的胜利可能对业界的成本老大来说不是什么大成就,但AH的案例告诉我们你并不需要在价格战开始时拥有一个最好的成本地位。事实上,具备战略能力,诸如市场敏感度、分析能力和有效的执行力往往是价格战中更重要的因素。

 

红叶

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